壳牌入主统一后，李嘉自身的认识也发生了很大变化，对企业社会责任和义务有了更深的感悟。“原来我们有些不理解，认为把自己的业务做好、能赚钱就可以了，没必要去追究一些事情。现在我们拿出一半的时间去做这方面的工作。作为一家优秀企业，这应该成为企业经营理念的一部分。”
& r; g/ ^, r5 \, w# V其实，企业合资就是一个相互学习的过程。“统一的整合进程与计划差异不大，只不过有些方面推进比较快，有些方面比较慢。”李嘉说，“但我们从壳牌那里学到了非常好的观念和方法。比如，要达到什么目标，对风险怎么控制，壳牌一定非常清楚；企业制定策略之后，要与员工做经常沟通，让每个员工都知道这个策略，朝着一个目标去努力。这是我们以前做得不好的地方。以前，只是领导头脑里有一个目标，然后给大家安排就是了。现在，我们公司还设立了专门的变革管理经理，只要有变化，就要进行管理。”! I0 h  e6 i/ T" S2 ^5 K
不过，“我们既没有完全采用壳牌模式，也没有采用统一原来的模式，而是找了一个适应统一现在发展的模式。”

李嘉说，壳牌的经销商规模都非常大，一个省只有几个。而统一希望能发展更多的经销商，每个市、每个县都有。大经销商有一定的实力和管理水平，而小经销商在局部市场则更具有快速反应能力。“统一的策略适合统一发展，壳牌的策略适合壳牌发展，但不能说谁对谁错。”
8 N. h$ W& N  g+ K% X) E假如采用壳牌模式去发展，统一能成功吗？李嘉说：“没有想过，没想过要用壳牌的营销模式来做我的营销。如果统一合资后发生颠覆式的变革，那并不是我们的初衷。我们需要一个循序渐进的过程，稳步前进才是最好的状态。”" |; B9 r/ |2 E1 _) M! {2 i; b
3、统一品牌不会消亡
3 X5 E' ~7 O3 }李嘉对统一的要求是，做离消费者最近的品牌，做中国车用润滑油的领导品牌。虽然已经与壳牌合资，但统一一直以独立品牌存在着。而且，统一在合资后，始终坚持着品牌战略、经销模式、管理团队及企业文化不变统一与壳牌合资后，两者依然独立运营，各自的产品继续沿用原有的营销架构和经销商网络。在市场定位方面，统一被定位为“壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌”。作为大股东，壳牌公司对统一品牌的持续性投资在原有基础上逐年加大。

为打消统一方面的顾虑，壳牌一再表示，统一作为独立品牌存在的政策不变。除个别财务管理职位是从壳牌委派外，保持统一原有的管理团队，只是对壳牌和统一的供应链及其他流程进行优化。
/ U9 B+ @0 w( R8 m: x为保障统一的长期利益，李嘉和统一方面提出了“四个不变”：一是合资企业坚定地发展统一润滑油市场规模、占有率和影响力的品牌战略不变，统一品牌定位中高端，不做低档油的原则不变；二是合资企业与经销商、供应商及各类合作伙伴的协作基本模式不变；三是合资企业中，统一管理团队、销售团队及企业各类岗位和人员基本不变；四是合资企业中，统一积累起来的优良企业文化传统不变。
$ L) V, W0 h+ [( ]! K7 I2007年4月，统一启动了“更进一步”品牌战略：标准更进一步、视野更进一步、管理更进一步、品质更进一步、服务更进一步、消费者利益更进一步。在品牌工程建设上，第一期投资达8000多万元。为此，公司成立了“更进一步”推进委员会，并引入更先进的管理体制，吸纳更领先的科研技术，组建更专业的经营团队，制定更长远的经营规划，打造更具人性化的工作环境等。

但中国企业的合资教训是深刻的。已有不少曾经不错的中国企业本想通过与跨国公司强强联手，从跨国公司那里获得资金支持，学习管理经验和技术，推进国际化进程。但结果往往令人失望，不仅未实现初衷，自己的品牌也在外资并购中逐渐迷失和没落。因此，外界有理由对统一的命运感到担忧。$ t8 n: B+ L7 w! F, ~5 w
壳牌在合资公司中绝对控股，一旦遭遇市场变故，则壳牌有权完全改变原有政策。对于这种担心，李嘉说：“我们有信心，别人做得怎么样我不好说，我自己做好就行。如果你的品牌是中国消费者喜欢的品牌，而且有非常好的销售渠道和经营团队，就不会存在这样的问题。统一在很多方面都没有问题，只是没有上游资源。上游资源解决后，我们的发展就立竿见影。其实，从壳牌的角度来说，他不希望统一品牌消亡，而是对统一品牌进行持续投资。”