统一润滑油被壳牌收购已经两年，但统一仍在市场上保持着自己的品牌。李嘉也坚信，只要做好自己，统一品牌会有更好更长远的未来。
5 J, s% i2 i/ a/ K* p7 i“我们有机会快速吸收和消化来自壳牌百年企业成功的管理理念和经验。同时，统一发展到一定规模后，企业内部、各级经销商和供应商都迫切要求统一能在更强大的资源环境下，带动大家获得持续和更大发展。”壳牌统一（北京）石油化工有限公司总经理李嘉接受采访时说。
# z2 U( b8 m2 e2 ?6 Y: R( T2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布，收购统一(北京)石油化工有限公司和统一(咸阳)石油化工有限公司75％的股份，使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。之前，李嘉一直担任统一石油化工有限公司总经理。壳牌收购后，他由一家民企总经理转变为合资公司总经理。
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统一李嘉

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1、成长的烦恼: k, K) p! [# b' R7 j" Z9 a
十四年前，统一由一家名不见经传的小企业，发展成为国内车用润滑油行业的知名品牌。企业成长了，环境变化了，就需要谋求新的发展方式。于是，选择了与国际品牌壳牌的联姻生产和销售润滑油产品的统一石油化工有限公司，是一家高速成长的中国本土企业。其销售规模从1994年的600万元激增到2005年的近30亿元，而且拥有覆盖全国、完善的市场网络，是中国车用润滑油市场的佼佼者。但令人不解的是，拥有完善生产销售体系和“中国驰名商标”殊荣的统一，为什么还要选择被并购的方式谋求发展？
' V) W$ `. n( t: f最根本的原因，是统一遭遇到成长的烦恼。首先，市场竞争环境发生巨变，竞争对手都是世界级强敌。这就要求统一在竞争规模、竞争层次与方式上要有一个新的境界，而统一要想依靠自身发展达到这种状态，似乎需要很长的成长周期。其次，统一的基础油供应渠道存在问题，统一要迅速扩大产能规模，面临基础油供给的巨大压力。2006年之前，统一的原料基础油80％来自进口，其中，壳牌是统一基础油的主要供应商，还有一部分是从中石油、中石化购买，是国内润滑油市场唯一缺乏自有原料资源的公司。

由于与供应商没有长期合同，当基础油市场供应紧张时，统一就不得不以高价购买，这极大地降低了统一产品的利润空间。面对强大的国企中石油、中石化和众多跨国品牌，身为民企的统一市场处境非常不利。& P& |: `  M1 x# m) ^$ I9 ]' S* c
“有一次差点供不上货，市场上便传出统一要垮台的谣言。经销商都很紧张，打电话来询问，看我是否还坐在办公室。”李嘉回忆说，“现在，我们基础油的采购纳入了壳牌全球采购体系，壳牌按季度、年度计划，提前一个月将基础油储备好。这样，我们就不用自己找了。基础油得到了保障，OEM（贴牌）也更容易，我们的客户就不用担心供货的稳定性了。”; p  i$ x( J/ F! a
壳牌与统一的合作过程，是在秘密中进行的。在正式对外宣布前一个月，双方就悄悄签署了合资协议。李嘉说：“我们吸取凯雷收购徐工遇阻的教训，双方的保密工作做得很好，主要是不想给合资事宜添麻烦。”交易金额是一次性现金支付，但具体金额在2006年9月22日凌晨才最终敲定。李嘉说：“我们双方签订了五年的保密协议。”
+ ~3 D8 k# r6 N! K5 @- g在寻找合资伙伴时，李嘉坦承，统一与国内外多家石油公司接触过，但最终选择了壳牌，价格是其中的重要因素。

。“对壳牌来说，统一的加入符合其在中国及全球下游市场的发展战略。而且，壳牌和统一有很多共同点，包括专注于润滑油的战略方向，品牌和产品在许多方面也有互补。当然，壳牌承诺在发展壳牌润滑油业务的同时，继续发展统一的业务。”
' `, t% o9 D( M2、不希望颠覆式变革
+ {' c9 T& @* n2 [统一与壳牌合资后，公司性质发生了变化。李嘉也在这种变化中适应着新的环境。他既从壳牌模式中学到很多好的经验，也延续着统一的营销模式。他希望统一发展得越来越好，但改变并不是颠覆式的如今，统一被壳牌并购已两年了，双方在产品生产、基础油采购、分销网络、改善客户服务等方面实现了优化组合。李嘉说：“我们取得了阶段性成果。整个运营的流程和效率以及沟通方式，都有非常大的进步和改变。我们都非常严格地执行各项规章制度，不管是为了公司的利益还是别人的利益。若违反壳牌的商业原则，用不正当手段达成某种目的，是绝对不允许的。”他举例说，有一次投标，他们有个员工通过某种关系拿到了标书，结果这位员工被辞退了，标书也被退回了。