由于“伪公司化”，致使经销商企业在实现做大做强过程中走了很多弯路，交了很多学费。对于造成“伪公司化”恶果的根源，笔者以为，主要原因还是在于经销商没有与时俱进，成长期经销商企业的管理方式没有与企业成长期这一发展阶段相适应。" C/ b" S5 E$ ?2 I) g( \
一般来说，经销商都要经历这样几个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期、再创业期。创业期多以夫妻店（或家族化）形式生存与发展。随着企业规模越来越大，企业就进入成长期，企业的管理难度也越来越高，夫妻店模式已不能适应企业发展的规模。这时，公司化管理应需而来。目前很多经销商由夫妻店转型到公司，但我们发现，其管理手段和方式却没有与时俱进，仍然停留在夫妻店（家族管理）模式上。这样就造成了发展上的错位。这种错位，我们通过经销商老板角色表现与企业家角色特征的对比可以看出：
2 D5 U4 n/ t/ p3 e6 Q1、在角色定位上，经销商停留于“创业明星，经验型能人”，而企业家要求是“团队领导、教练，职业经理人”；

2、在权力观上，经销商停留于“权力集中，权威大”，而企业家要求是“权力分散，受制约”；
1 m5 W$ G) j1 i* k! O: W1 \3、在经营理念上，经销商停留于“重精英人才，轻团队运作”，而企业家要求是“重组织体系营运，重团队力量”；
8 N6 l, n' S/ O/ q4、在决策上，经销商停留于“主观随意，凭个人直觉拍板”，而企业家要求是“重视专家意见，决策程序化、科学化”；  h9 b: z/ ~5 x/ z. f
5、在管理方式上，经销商停留于“依靠人格魅力激励，亲自指挥，事必亲躬”，而企业家要求是“借助制度管理，依靠组织职能进行计划和控制”。' e* |1 g( {" v4 \. o8 ]
经销商企业真正走向“公司化”，我们任务徐强化基础管理工作，重点要抓三点：* V; C0 m+ P) t$ g8 ?+ X
1、建章建制
+ y) i1 n* g$ x在实施公司化基础管理运营中，“三册一法”很重要，即《员工手册》、《工作流程手册》、《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》。

在建章建制过程中，企业一定要避免走简单照搬照抄其它企业制度与管理办法的“捷径”。其它企业的经验和做法可以借鉴，但一定要结合自己企业的实际状况，通过360°全方位企业诊断后，针对性地设计和制定。
3 U$ |% B8 @4 Z( B2、抓好流程管理
/ x2 c2 g  Q: i3 X) p0 P& Q) t在企业管理实践中，流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。对于公司数十项工作流程，可以先发动各部门员工进行讨论，一旦确定下来，经销商对流程管理工作可以通过先僵化，再优化，最后固化的途径来实施。8 T+ N& {4 s( _9 M. ]+ X; V5 b
3、狠抓监督检查9 ?3 |9 s/ J7 r
现在业务人员自动自发的很少，因此，日常管理中，监督检查很重要。在GS-PDCA工作闭环，即目标-策略-计划-执行-检查-修正中，检查能形成指挥棒效应，即检查什么，员工就做什么，从而使管理效率大大提高，使企业绩效大大提升。

本公司管理上有些问题，此文对我有启发，谢谢楼主！